脚踏实地，志存高远—如何践行阿米巴经营

通读稻盛和夫先生《阿米巴经营》一书，自己也立即被书中那种脚踏实地、志存高远的企业家精神所深深感动了。在这本书中，稻盛和夫以日式企业家独特的风格，向读者完整而系统的阐述了阿米巴经营的目标、前提与实施步骤，也陈述了京瓷作为一家伟大的企业其背后精神与理念的支撑。虽然书中的阿米巴经营是以京瓷典型的制造业务为依托描述的，但是这样的经营理念，在任何满足阿米巴经营三个前提的组织中都能得以应用。在当下，随着信息技术迅速发展，商业环境瞬息万变，传统的机构臃肿效率低下的组织形式很难在日渐激烈的竞争中继续生存，而在这样的时候，更需要阿米巴这样小的战斗小组式的更灵活的组织形式。

在《阿米巴经营》一书中，稻盛和夫先生始终贯穿着对领导人的要求，既针对经营活动中的每一项措施，领导人必须具有清晰明确的意图与目标，唯有如此，才能贯彻与坚持正确的经营理念。组织机构的变革也好，政策的推行与实施也好，应该不断迭代与改革，而再改革过程中，“朝令夕改”、“一曝十寒”种种评论一定会接踵而至，这就更需要领导人在变革中保持清醒的头脑，牢记初心。在介绍阿米巴经营前，稻盛和夫先生也预先阐述了实施阿米巴经营的三个目的。唯有在明确这三个目的的前提下，组织才应该实施阿米巴经营改革。 第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度 。第二个目的：培养具有经营者意识的人才。第三个目的：实现全员参与的经营。

在目的清楚的基础上，组织要实现阿米巴经营方式的改革，还需要具备几个现实条件，在以京瓷为例的制造型企业中，这些条件是比较容易（相对而言）具备的，而对于其他类型的组织，例如面向企业客户的项目型组织，则需要首先重新梳理业务，确定业务之间的关联与区分，直至满足阿米巴经营的前提，方能实施变革，否则多半会有画虎不成反类犬的危险。

第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。第三个条件：组织分割 必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

对阿米巴经营来说，这几个条件是必不可少的，如果阿米巴经营的手段不利于贯彻整个公司的方针与政策，那么无论可能带来的吸引有多少，都不应该实施。而如果组织的会计制度与业务单位没有足够细分，则在改革与实施中势必要付出相当大的代价。

稻盛和夫先生更为难能可贵的一点，在于对阿米巴经营可能带来的负面影响毫不讳言，他针对京瓷内部由于阿米巴经营带来的一些弊端，也进行了客观而实际的分析，这些问题包括阿米巴组织之间定价问题的争执，销售与生产阿米巴之间的矛盾，阿米巴组织更注重小组织自身的利益等等。其中有些问题在京瓷内部得到比较好的解决，有些问题仍然需要持续改进，在这个条件下，为了减少政策影响，在书中，稻盛和夫先生强调了阿米巴经营实施必须秉持的几项原则。

①要符合公司的基本思想和价值观 ②要从经营的角度出发 ③要如实反映经营的实际状况 ④具备一贯性 ⑤对整个公司都要公平

在阐述阿米巴经营的过程中，书中也处处流露出稻盛和夫先生整个经营理念与思想的精髓，这些充满思想闪光的句子，对经营管理者而言，每一句都不可多得：

即使技术并不是特别先进，但是能够把别人也能做的普通的事业做成一个卓越的事业，这一点才是最重要的。

不论是哪个领域，只要不惜智慧和努力，开发出感动顾客心灵的新产品，就一定能创造出无限的附加价值。

钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经营的原则。 现代企业经营最重视速度，如何提高时间效率成了竞争取胜的关键。

以坚决完成计划的坚强意志投入工作领导人必须具备无论如何也要达成既定计划的坚强意志。领导人必须对销售部门收集来的信息进行认真分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己产品的价值的基础上，决定价格。

“不断从事创造性的工作”，这就是引导阿米巴成长乃至公司发展的最基本的行动指针。

阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体的效益。 与这些关于经营的警句相比，稻盛和夫先生在书中反复强调了京瓷的基本经营理念，并且在陈述中强调如何贯彻落实这样的理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。没有华丽的词藻，没有不实的夸张，但稻盛和夫正是凭借在每个细节上都不遗余力地反思与实践，才让这种理念切实渗入到京瓷的基因里。对经营来说，或许这样脚踏实地、志存高远的胸怀，才是稻盛和夫先生身上最值得学习与借鉴的地方吧。